2022年以來，漢鋼公司高度重視對標(biāo)管理工具的運用，充分發(fā)揮各專業(yè)管理部門職能，釋放機制改革紅利，擔(dān)當(dāng)善為、積極行動，在全公司廣泛深入開展對標(biāo)行動，圍繞效益優(yōu)先和穩(wěn)增長目標(biāo)，搶抓市場機遇，一季度生產(chǎn)經(jīng)營情況大幅提升，為實現(xiàn)全年生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)開好頭、起好步。
一季度，我們強基固本，基礎(chǔ)建設(shè)更有活力
思深方益遠，謀定而后動。2022年，漢鋼公司以集團“三會”精神為指引，遵循“十個落地、十大突破”的工作思路，堅持“一切圍繞效益轉(zhuǎn)、一切圍繞效益干”、“抓兩頭、促中間”的經(jīng)營管理思想不動搖，聚焦成本和效益，卯定公司利潤總額和噸鋼利潤差，深耕全價值鏈精細化管理，緊盯全年生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)目標(biāo)，1、2月份，漢鋼公司實現(xiàn)利潤總額同比提升200％，3月份噸材利潤達到歷史同期最好水平。為進一步夯實基礎(chǔ)管理，出臺并下發(fā)了《關(guān)于開展“創(chuàng)建六型班組服務(wù)生產(chǎn)經(jīng)營”的通知》《2022年降本增效實施辦法》等15份強化基礎(chǔ)管理的文件，提綱挈領(lǐng)為全年“三基三對標(biāo)”工作定好基調(diào)、舉旗定向。
善奕者謀事，善謀者致遠。圍繞企業(yè)發(fā)展新要求、新機遇，漢鋼公司策劃并下發(fā)了《2022年基礎(chǔ)管理提升工作實施方案》，緊密圍繞如何履行好部門職責(zé)、如何使部門職責(zé)與制度流程相匹配等10個方面130項改善措施，提出了2022年基礎(chǔ)管理提升的目標(biāo)，明確時間節(jié)點及責(zé)任人，助推實現(xiàn)體系化、規(guī)范化、精細化的基礎(chǔ)管理目標(biāo)，目前各項措施有條不紊推進，使公司基礎(chǔ)管理水平再上新臺階，筑牢企業(yè)經(jīng)濟“壓艙石”，夯實高質(zhì)量發(fā)展硬支撐。
一季度，我們對標(biāo)看齊，前行道路更有方向
2022年，漢鋼公司在外出對標(biāo)學(xué)習(xí)的管控上，采用“計劃管控、動態(tài)對標(biāo)”的靈活對標(biāo)學(xué)習(xí)模式。下發(fā)了《關(guān)于報送2022年外出對標(biāo)考察學(xué)習(xí)計劃的通知》，通知中明確各單位每季度末月25日前報送下季度外出對標(biāo)計劃，同時可根據(jù)生產(chǎn)組織、經(jīng)營管理實際需要隨時組織計劃外的對標(biāo)學(xué)習(xí)，對各單位及單位一把手全年計劃內(nèi)外出對標(biāo)學(xué)習(xí)做了明確規(guī)定，對標(biāo)學(xué)習(xí)結(jié)束后及時將學(xué)習(xí)成果轉(zhuǎn)換為對標(biāo)報告或?qū)?biāo)項目，進一步夯實對標(biāo)學(xué)習(xí)成效。同時，將對標(biāo)層次向各層次延伸，讓單位骨干人員、技術(shù)人員及班組關(guān)鍵人員廣泛參與進來，讓基層崗位骨干“走出去”，找準(zhǔn)自身定位和行業(yè)發(fā)展水平，激發(fā)員工奮發(fā)拼搏的激情。
漢鋼公司克服疫情影響，組織10個單位70人次外出對標(biāo)學(xué)習(xí)12次，形成對標(biāo)項目23項：其中，元月份董事長帶隊赴山西高義鋼鐵、陽光焦化及龍鋼公司，就經(jīng)營管理、生產(chǎn)優(yōu)化等方面進行對標(biāo)學(xué)習(xí)，并組織對標(biāo)專題報告會，查擺自身差距及問題，目前已形成了燒結(jié)礦返礦率攻關(guān)、焦炭烘干、提煤降焦、1#高線高速區(qū)設(shè)備維護承包等7個項目。3月份燒結(jié)礦返礦率較去年降低0.5％；焦炭烘干項目投運后，預(yù)計可降低2kg/t以上焦比，初步測算可年創(chuàng)效約1000余萬元；提煤降焦項目，一季度噴煤比156kg/t，環(huán)比提升32kg/t；1#高線高速區(qū)設(shè)備維護項目年可節(jié)約設(shè)備維護費用100萬元。
一季度，我們合力攻堅，企業(yè)發(fā)展更有質(zhì)量
積極響應(yīng)貫徹集團奮戰(zhàn)雙目標(biāo)生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)，結(jié)合集團“石普方、建南三”對標(biāo)工作三年行動方案要求，以“三個層次”對標(biāo)為抓手，健全完善形成以龍鋼公司、西北聯(lián)鋼、陜晉川甘、中鋼協(xié)及“石普方、建南三”指標(biāo)數(shù)據(jù)對標(biāo)平臺，形成關(guān)鍵指標(biāo)對標(biāo)數(shù)據(jù)庫，其中龍鋼公司、西北聯(lián)鋼形成了周分析對比機制，按照每周生產(chǎn)、采購及關(guān)鍵指標(biāo)數(shù)據(jù)對比分析，并及時分享公司生產(chǎn)單位及采購部門，形成對比分析、找差距、提措施及改進的PDCA對標(biāo)提升模式；通過與陜晉川甘、中鋼協(xié)及“石普方、建南三”對標(biāo)數(shù)據(jù)的每月對比分析，明確清晰認識到各項指標(biāo)在區(qū)域和行業(yè)的排名情況，讓各單位知道自己與其他企業(yè)的差距，激發(fā)對標(biāo)管理工具全流程應(yīng)用的熱情，為下一步改進提升指明方向；同時，還建立了與集團計劃、公司計劃周、月對比分析機制，不斷提升對標(biāo)分析的水平，夯實規(guī)范對標(biāo)管理的應(yīng)用，進一步強化對標(biāo)數(shù)據(jù)的完善、應(yīng)用。
堅持以問題為導(dǎo)向，查漏洞、找短板，積極運用“對標(biāo)＋”工作機制。對標(biāo)兄弟單位及西北聯(lián)鋼等先進企業(yè)，查找自身存在的問題，建立了周、月度對標(biāo)數(shù)據(jù)對比分析，深挖數(shù)據(jù)背后問題，為各單位全面系統(tǒng)的分析現(xiàn)狀、找差距、添措施及外出對標(biāo)學(xué)習(xí)提供數(shù)據(jù)支撐；建立工序重點指標(biāo)數(shù)據(jù)對比分析，將生產(chǎn)管控面臨的問題與工序重點指標(biāo)結(jié)合，采用階段式提升管理的模式，尋求解決提升的措施；三是以集團下達的10項關(guān)鍵指標(biāo)任務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向，積極圍繞生產(chǎn)經(jīng)營提升權(quán)力開展對標(biāo)行動。
（企業(yè)管理部 辛宏偉 史瓊）
